紐時2020創新報告：加速轉型，證明數位內容商模的生存可能

紐約時報的轉型一直是許多媒體同業關注的焦點，最近剛釋出最新的的報告 〈 Journalism That Stands Apart: The Report of the 2020 Group〉 。尼曼實驗室評論，紐時今年以專題網頁釋出創新報告，代表內部越來越習慣數位原生的內容產製模式。觀察歷年報告釋出的形式，就像是在看紐時的數位化轉變，從紙本、PDF到現在的專題網頁。

這次報告中，他們展現了改變企業文化的企圖，決心改變舊有的組織文化與工作流程，相同的呼籲也在地方性報紙出現，例如波士頓環球報與達拉斯早報的年度目標中也有同樣的企圖，小型新聞機構面臨比大型新聞機構更劇烈與快速的轉變，必需盡快從「組織結構再造」與「讀者關係重塑」著手。

紐時這樣的轉變脈絡，不能忽略競爭對手華盛頓郵報在貝佐斯帶領之下的轉型發展。華郵近期釋出聲明，他們成功重建讀者關係與營收成長都有亮眼表現，亞馬遜導入的企業文化對華郵的營運方式有根本性的影響，他們預計今年會招募更多新夥伴加入。

影音的發展，在紐時報告中僅出現在要加強編採人員視覺化工具與影像報導訓練的其中小塊，而華郵採取不一樣的策略，將擴張影音團隊編制至30人的規模，兩者對視覺與影像重視的程度有蠻大的差異。

有貝佐斯支持的華郵看起來在整體財務壓力小於紐時，紐時預告未來一年將會有裁員的狀況。但根據紐時內部人員表示，這是轉型的必經過程，紐時正在調整方向以維繫永續發展。整體狀況跟2014相比，2016年的紐時已經有更多轉型嘗試的經驗，且也促成內部對數位轉型的一致認同。

- 成功轉型為訂閱服務優先的商業模式，由訂戶為營收成長的主要來源。

- 找到完整支撐數位新聞事業的營運模式，證明社會需要原創、在地深耕與專業報導的內容。

- 面對市場變化，相較其他新媒體，紐時擁有產製兼具深度與特色內容的優勢，但當前的商業模式依舊不完整，整體來說處於脆弱的轉型期。

- 數位營收上升至5億美元，超越BuzzFeed, The Guardian, Washington Post三者的總和。

- 數位訂戶收益持續成長，目前擁有150萬的純數位訂戶。2016第三季是訂戶增長速度最快的一季，自2011年推出以來，整年度共有50萬新訂閱戶。在此之前，紐時花了5年的時間達到100萬的訂閱數。

目前最大的挑戰是還沒有足夠穩健的商業模式支撐數位新聞事業。原有的紙本廣告業務大幅縮水，而新的廣告業務也尚未追上縮水幅度。

- 紐時嘗試透過鞏固並增加數位訂戶，以此作為向廣告商收費的籌碼，畢竟廣告主需要的是願意持續消費內容與回流的讀者。

- 各種數位工具尚未有效的廣泛利用在報導中，還未能作為接觸潛在讀者的籌碼。這是需要改變的部分。

- 紐時必須回應讀者的需求：他們期待紐時能提供優秀的新聞報導，並擁有舒適閱讀的體驗，讓他們更願意透過報導理解世界。

為了改變現有問題，並達到2020年目標，將針對報導型態與組織編制做改變。

現況：

- 新聞選材無顯著差異化、深度報導與評論與讀者關聯性低、文字為中心的報導形式，無法吸引年輕讀者目光。

- 製作太多讀者不關心的新聞報導，而營運端的數字表現並未有效回饋，影響產製流程，促成更好報導的產生。目前的做法反而稀釋報導的品質。表現最差的報導多半有以下特質：缺少加值的脈絡分析、缺乏視覺化元素、選材與其他媒體大同小異。

目標：

一、報導需要更加視覺化導向：

- 影像與影音目前依舊是配角，輔助文字報導呈現。要改變這個現象，記者、編輯與評論員需要更多的視覺元素運用訓練，同時擴張團隊中的視覺專業人員，並培養該專業的管理階級。

- 讓攝/錄影記者主導部分題材的表現方式，讓他們的專業能在報導中充分發揮。

二、新聞表現要更佳數位原生化：

-「每日精摘」是個成功的產品，擁有廣大的讀者，包括訂戶與非訂戶，同時延續報紙的專業知識，在數位的世界建立讀者可預期、運用在生活中的產品。

- 要複製更多類似用途的產品在數位生態網絡中，電子報、推播、問答集、語音、影音以及各種尚未被找到的形式，都是可以發展的空間。

- 鼓勵記者以活潑、輕鬆的形式表現新聞，要應用他們在社群媒體上習慣的溝通方式，彰顯新聞的活力與彈性。這不僅可以創造與其他媒體在形式上的差異，也能夠表現我們深耕各地而得以做出優秀新聞的能力。

- 這樣的活力也應該展現在深度報導中，擴張具備這樣能力的團隊是我們的目標。

三、重新思考特色性內容的應用與服務性新聞

- 食譜頻道與影音頻道是很好的範例。這些過去為了吸引廣告主而設計的頻道，現在應該思考怎麼重新定位與讀者之間的關係。

- 這些特色性內容需要新的經營策略，維持原有讓人感到愉快與豐富感的表現風格，也要兼顧對讀者生活有用的目標。

- 翻轉1970年創造的特色內容，將文化、藝術、電影、飲食等資訊，轉型成提供讀者建議與選擇的服務，以部分工具化的型態存在在讀者生活中。

四、讓讀者在報導中扮演更重要的角色

- 多數互動集中在生活類的內容，還有很多領域的經營未能引起討論的興趣。

- 在紐時上發表評論對於讀者來說是一種認同，尤其是獲得評論編輯核可送出的時刻，它創造了品牌認同，同時紐時也思考如何吸引讀者、並建立社群在網站中。

現況：

組織人員需要調整，以因應讀者中心的目標，吸引更多付費讀者，同時也要持續增強影響力。

目標：

一、內部訓練的規模必須擴大

- 內部的數位技能訓練必須成為常態性工作內容之一。數位轉型的團隊將會規劃針對新聞室的訓練課程，著重在圖表、影音與輕鬆的用字口吻，藉著這次的訓練將重新定義出不同型態的編輯、標題與讀者互動的關係、說故事方法的再創新與CMS的翻新。

二、加快招募外部優秀新聞工作者

- 目前缺乏以下幾種專業：視覺報導專業、具專業權威與寫作能力的記者、能強化報導觀點並形塑分析與對話風格的編輯。

- 從報導形式與主題兩個方向招募新的的成員，像是第一位語音內容製作人、性別議題編輯等，嘗試用非傳統的分類方式改變編輯台生態。

- 建立主題性的內容產製團隊，包括氣候變遷、健康與性別議題，報導產製的流程將改組，讓過去難以涵蓋的範圍擴大，舉例來說，科技線內容多半與科技發明、投資、創新公司有關，但這樣的視角常忽略科技在藝術、時尚、政治甚至科學研究的表現。

- 優秀的編採人員才能產出最一流的作品，這是維繫品牌與持續讓讀者付費的根本。

三、增加組織內專業人士多樣性是首要目標

- 加大種族、性別、城鄉、年紀與國家的多樣性，帶來多元觀點，這是增加國際讀者與年輕讀者的重要條件。

- 導入非歧視訓練、生涯規劃與業師制度，編採、技術、設計與產品人員都要接受這樣的訓練

四、重新定義外部供稿在各個地方的必要性

- 許多表現極佳的內容都來自外部提供的文稿，許多內部產製的內容反而乏人問津

- 內部的編輯與產品系統需要改變，組織預算的刪減不應從外部供稿的預算處理起

「我們為誰服務？」紐時必須要進一步搞清楚讀者樣貌，決定報導資源導入的優先順序。

一、每個部門都各自要有清楚、且所有成員都了解的目標

- 像是廣受讀者喜愛的食譜頻道，他們雖然現階段成功，但缺乏更為明確的未來目標，讓所有員工遵循。像是轉型為解惑的營運模式。

二、為目標設定前進與檢核的方向

- 實驗室數位內容的重要養分，要為這些實驗設定目標與預期成果，無法達到目標的計劃就應該果斷捨棄。

- 組織也要隨著計畫的需求而有彈性調整的空間，調整不符目標的課程、集中資源在有持續成長的計畫上、並適時轉換領導團隊。

三、重新定義成功

- 要導入更多數據作為評估成功的量化指標。不只是瀏覽量，數據指標的設定必須要以「獲得更多訂閱」為核心而設立

- 一篇能獲得讀者認為有獨特收穫與觀點的文章，遠比一篇軟調性的文章重要。

四、專注報導的概念性與前置編輯

- 報導觀點的前置編輯作業要更早開始，讓編輯相較以前更早參與內容製作的過程

- 制定順應數位優先產製過程的編輯準則，也代表報紙端的編輯團隊進一步縮減

五、新聞室與產品團隊要有更緊密的合作

- 新聞室與產品團隊因為緊密合作，務必了解什麼樣的產品能讓讀者願意點下付費鍵。

- 紐時首頁的缺乏設計，就是一個明顯的產品團隊與新聞室間缺乏溝通的明顯例證。

- 研發團隊必須持續的找尋接觸讀者的新平台與新報導形式

六、降低紙本主導的思維與節奏，但同時維持紙本的產出品質

- 編採人力從紙本釋放，讓更多採訪能量投入數位

- 將紙本編輯獨立成為一個部門運作，改變紙本中心的運作